乌鸦传媒

Liberando el poder de las personas en la transformaci贸n de procesos

Detr谩s de cada proceso hay una persona; o en el caso de esta compa帽铆a farmac茅utica global en particular, m谩s de 100.000 personas.

Esta organizaci贸n, que opera 50 plantas de fabricaci贸n en ocho pa铆ses de Europa, Am茅rica del Norte y Asia, se enfrentaba a un desaf铆o com煤n a muchas empresas globales: las diferentes instalaciones ten铆an formas de trabajar diferentes, lo que generaba resultados variables y una incapacidad para escalar mejoras en toda la empresa.

Mientras que muchas empresas se centran en la tecnolog铆a como principal impulsor de la estandarizaci贸n de procesos, esta farmac茅utica reconoci贸 el factor humano, igual de importante, si no m谩s. Se asoci贸 con 乌鸦传媒 para crear un enfoque de transformaci贸n que prioriza a las personas. El plan se bas贸 en la idea de que la eficacia de los procesos a menudo depende de los equipos que los respaldan: su disposici贸n a la adaptaci贸n, su entusiasmo por innovar y su b煤squeda constante de un mayor rendimiento.

Por este motivo, el equipo del programa se centr贸 principalmente en los elementos humanos de la transformaci贸n, utilizando una combinaci贸n de t茅cnicas tradicionales de gesti贸n de cambios y tecnolog铆a habilitadora para estandarizar, digitalizar y optimizar diversos procesos de fabricaci贸n para mejorar la eficiencia y la calidad.

Vivir seg煤n la regla 80/20 de estandarizaci贸n y armonizaci贸n de procesos

Al estandarizar procesos, es importante comprender no solo cu谩l es el proceso actual, sino tambi茅n por qu茅 se desarroll贸 cada paso espec铆fico. Esto ayuda a los l铆deres a reconocer las diferencias entre los distintos flujos de trabajo e, idealmente, a comprender por qu茅 existen esas desviaciones.

Por ejemplo, durante una serie de evaluaciones in situ, el equipo del programa se percat贸 de que el personal de producci贸n de las distintas plantas de esta empresa ten铆a preferencias propias sobre c贸mo realizar los pasos de control de humedad del producto, en un orden ligeramente distinto y con distintas funciones y responsabilidades. En este caso, los cambios eran una cuesti贸n de costumbre, y su estandarizaci贸n permitir铆a una mayor eficiencia a nivel empresarial.

Por el contrario, en lo que respecta al proceso mediante el cual los nuevos productos pasan de I+D a producci贸n o de un centro de producci贸n a otro, la organizaci贸n quer铆a mantener algunas diferencias espec铆ficas que exist铆an entre las distintas zonas geogr谩ficas debido a las normativas locales. En este caso, las desviaciones estaban vinculadas al cumplimiento normativo y eran necesarias.

A trav茅s de estos dos ejemplos, la empresa pudo resaltar la diferencia entre la estandarizaci贸n, cuando los procesos pueden hacerse id茅nticos o casi id茅nticos, y la armonizaci贸n, cuando los procesos son id茅nticos en un nivel alto pero difieren en niveles inferiores seg煤n sea necesario.

Muchas empresas, incluida esta organizaci贸n, buscan estandarizar el 80% del proceso total y, al mismo tiempo, permitir la personalizaci贸n estrat茅gica del 20% restante. Com煤nmente conocido como el Principio de Pareto, esto permite a los equipos locales aprovechar los beneficios del enfoque de ajuste al est谩ndar, a la vez que les permite mantener ciertas personalizaciones espec铆ficas para sus necesidades locales.

Mejorar mediante la eliminaci贸n: un enfoque contra-intuitivo para aumentar la eficiencia

Otro aspecto importante de la estandarizaci贸n y mejora de procesos, adoptado por esta empresa farmac茅utica durante este proyecto, es la idea de “mejorar eliminando”. Es decir, optimizar los procesos eliminando pasos duplicados o innecesarios, como verificaciones adicionales o la creaci贸n de nuevos documentos, y oponi茅ndose activamente a la adici贸n de dichos pasos.

Si bien esto puede parecer contra-intuitivo para muchas organizaciones farmac茅uticas al principio, 鈥渕ejorar mediante la eliminaci贸n鈥� se refiere a los efectos generales de mejora de la eficiencia y la calidad que se obtienen al identificar pasos que no agregan valor y eliminarlos del proceso.

Por ejemplo, en algunos mercados, esta organizaci贸n necesitaba mantener par谩metros cr铆ticos del proceso por cuestiones de cumplimiento normativo, din谩micas del entorno o requisitos locales. Estos eran aspectos de valor a帽adido de la monitorizaci贸n de la producci贸n. Sin embargo, la verificaci贸n de estos valores donde la normativa no lo exig铆a no aportar铆a valor y representar铆a una gran oportunidad para “mejorar eliminando”.

Durante este proceso, la empresa se mantuvo atenta a este problema y ret贸 a los l铆deres de equipo a identificar 谩reas donde pudieran eliminar pasos innecesarios o duplicados. Adem谩s, se instruy贸 a estas partes interesadas para que evitaran a帽adir dichos pasos al crear nuevos procesos o perfeccionar los flujos de trabajo existentes.

De los datos a la acci贸n: habilitando procesos adaptativos

Como parte de esta iniciativa de transformaci贸n, la empresa tambi茅n quer铆a aprovechar los datos y las herramientas digitales para permitir procesos adaptativos para que los equipos regionales y funcionales pudieran responder de manera m谩s r谩pida y eficaz a la din谩mica del mercado, las necesidades comerciales o las evoluciones del panorama.

Para ello, durante este programa, la empresa colabor贸 鈥嬧�媍on ingenieros de 乌鸦传媒 para desarrollar e implementar diversas herramientas de visualizaci贸n y paneles de control que facilitan el acceso a los datos y ayudan a los equipos a comprender mejor la relaci贸n causal entre los diferentes factores de su proceso de fabricaci贸n. Al conectar estos paneles de control con herramientas de an谩lisis, la organizaci贸n pudo generar informaci贸n que orientar铆a a los equipos a abordar los desaf铆os a medida que surgieran o incluso antes de que se convirtieran en un problema.

Al mismo tiempo, el verdadero valor del cambio de procesos reside en la ejecuci贸n. Si bien los datos y la informaci贸n tienen potencial, la mejora requiere acci贸n. Adem谩s de implementar herramientas avanzadas de visualizaci贸n de datos, la organizaci贸n tambi茅n perfeccion贸 los procesos existentes o desarroll贸 otros nuevos para que los equipos pudieran actuar en funci贸n de la informaci贸n y abordar los problemas manteniendo niveles 贸ptimos de rendimiento, eficacia, seguridad y calidad.

Escalar el 茅xito: la soluci贸n de tres pasos

Para comprender plenamente los procesos actuales de cada zona geogr谩fica, as铆 como las razones que impulsan las diferencias entre las sedes, la organizaci贸n organiz贸 una serie de talleres presenciales en 20 ubicaciones clave. Gracias a estas sesiones, el equipo pudo identificar las mejores pr谩cticas que podr铆an servir como modelo para la mejora de procesos en todas las sedes, a la vez que abord贸 los desaf铆os espec铆ficos que enfrentaban los equipos locales y las limitaciones espec铆ficas que pudieran haber tenido.

Esto inclu铆a, por ejemplo, pasos de proceso para reparar el equipo de manera proactiva a fin de reducir el tiempo de inactividad, una pr谩ctica que algunos sitios hab铆an implementado seg煤n sus experiencias pero que no hab铆a sido adoptada universalmente en todas las ubicaciones.

Bas谩ndose en los aprendizajes clave de estas sesiones, la empresa dise帽贸 una soluci贸n de tres pasos para implementar una secuencia clara de pasos de proceso est谩ndar y personalizados:

• PILOTO: Prueba y perfeccionamiento del proceso de ajuste al est谩ndar por primera vez
• UBICACI脫N: Implementaci贸n del modelo piloto en una planta de fabricaci贸n con un solo equipo
• ESCALA: Replicaci贸n del proceso de ajuste al est谩ndar en varias m谩quinas de la misma planta

La empresa, que actualmente cuenta con instalaciones en 20 sitios diferentes en varios pa铆ses, ha armonizado con 茅xito los procesos, lo que conduce al rendimiento 贸ptimo de los equipos, as铆 como a la capacidad de evitar problemas comunes en la cadena de suministro, como cuellos de botella, escasez de materiales o interrupciones en el transporte.

El KPI m谩s cr铆tico: valorar al paciente

Para una empresa farmac茅utica, el objetivo de cualquier iniciativa comercial es ayudar a la organizaci贸n a llegar a la mayor cantidad de pacientes posible, lo m谩s r谩pido posible y al menor costo posible.

Esta organizaci贸n en particular se gui贸 por la clara relaci贸n entre el mantenimiento y la operaci贸n de los equipos y la velocidad, eficacia, seguridad y calidad de los tratamientos que fabrica. Al estandarizar y digitalizar los procesos, el equipo tambi茅n descubri贸 un gran potencial para reducir costos, lo que podr铆a traducirse en precios m谩s bajos para los clientes.

Al centrarse en el aspecto humano de la estandarizaci贸n de procesos, la empresa logr贸 hacer realidad el concepto de que el cambio est谩 destinado a mejorar la vida de las personas.